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Empreendedorismo - 15/01/2014

Parentes não devem ter privilégio em empresas familiares


Quase metade das micro e pequenas empresas brasileiras são familiares – ou seja, nelas trabalham apenas os membros da família, segundo o IBGE. Atuam em ramos tão diversos como comércio de alimentos (em que são quase 60% do total), papelarias e livrarias, representação comercial e prestação de serviços de informática. Se computadas as companhias em que os sócios têm relação de parentesco, a proporção é ainda maior – 90%, de acordo com o Sebrae.

As vantagens desse tipo de atividade, como o sentimento de união de objetivos e de confiança, nem sempre são suficientes para compensar o amadorismo e o mau gerenciamento. O primeiro passo para evitar que isso aconteça é reconhecer que uma empresa familiar não deixa de ser uma empresa, com o propósito de desempenhar um determinado serviço e obter lucro.

As regras devem ser claras e valer para todos – tanto para funcionários que fazem parte da família quanto, eventualmente, para funcionários de fora do núcleo familiar. O fazer por merecer deve ser lei, recomenda o consultor de marketing, Marcelo Sinelli, do Sebrae de São Paulo. "Não é uma aristocracia, é uma meritocracia."

Isso vale já na posta de entrada. Nada de colocar a família inteira na empresa: para dar certo, os diretores devem priorizar os membros que realmente tenham vontade de trabalhar no ganha-pão familiar. Assim você evita dois péssimos tipos de funcionários: o que gostaria de fazer outra coisa da vida, mas acabou por lá depois de convencido por alguém da família, ou o que não tem competência e gasta o dia todo procrastinando.

Admitido, o parente precisa ter uma fundação definida: a mãe gerencia, o filho cuida do marketing e o pais das entregas, por exemplo. Isso pode evitar que um interfira no trabalho do outro e ajuda a encontrar e remediar erros no processo.

Como em qualquer outro negócio, convém estipular metas e cobrar por elas. “A punição para o não atingimento de meta deve ser a mesma para quem é e não é da família”, explica Sinelli.

A chefia não deve aceitar atrasos ou ausência dos parentes se não as aceita para os terceiros. Os familiares devem seguir os horários de entrada e de saída e obedecer à frequência de folgas e faltas permitidas – ainda que a rigidez traga decisões dolorosas. “Você pode acabar demitindo alguém muito próximo de você, como o seu filho”, diz Sinelli.

Começando de baixo
A meritocracia e as regras claras não são úteis só para o dia a dia. Ajudam também a formar os futuros empreendedores. Alguns especialistas defendem que o melhor jeito de um herdeiro assumir o lugar do pai, do avô ou do tio é conhecendo toda as engrenagens do trabalho, ou seja, trabalhando. “E nem precisa ser para a empresa da família. Muitos negócios familiares exigem que a pessoa trabalhe em outros para conhecer outra realidade profissional”, afirma Giuliano Barbato Wolf, presidente da consultoria Advanced Design in Management S/A.

Sinelli, do Sebrae, acha interessante também que o herdeiro comece “por baixo”. “Em um mundo ideal, ele entraria na idade em que quisesse. Se ele tem a motivação para entrar com 15 ou 16 anos, isso é maravilhoso. Você não vai colocar um garoto como diretor, mas pode colocar para entregar carta, atender telefone.”

Conforme for ganhando tempo de casa e a confiança dos funcionários, o jovem pode vir com propostas mais arrojadas, conectadas com novidades – redes sociais para divulgar e fortalecer a marca, por exemplo. No pior dos casos, o filho pode querer a inovação pela inovação e o pai pode não aceitar as sugestões para manter a autoridade. Na melhor das hipóteses, ambos encontram um equilíbrio entre a experiência de um e o dinamismo do outro.

Fonte: Terra


 
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